La regla general es que la escisión de una unidad de negocios de una compañía matriz es una oportunidad para crear valor para sus accionistas, porque la compañía matriz puede aumentar su valor excluyendo de su interior con la escisión eventuales ineficiencias, o porque la unidad de negocio que dará origen a la nueva compañía generará más valor afuera que dentro de la compañía matriz.
Por regla general, una compañía escinde a una unidad de negocio cuando ésta “no encaja bien” con el resto de la compañía, sin embargo, como ya se dijo, la escisión será una excelente oportunidad para desarrollar la unidad de negocio que, dada la naturaleza del negocio que desarrolla, podrá impulsarse fuertemente fuera de la compañía matriz antes que dentro de ella.
Cualquiera que fuese la motivación de la escisión, para saber cuándo es el momento en que una compañía está en condiciones de tomar una decisión de escisión, su alta dirección debe confirmar que ha definido la estrategia de creación de valor y el modelo operativo objetivo de la nueva compañía. Entonces, habrá llegado el momento de iniciar la planificación de la separación.
Una tarea importante antes de tomar la decisión de escisión es, preparar a la unidad de negocio escindida para su futuro como compañía independiente. Para lograr ese propósito, se presentan dos opciones (i) tomar el modelo operativo actual y simplemente hacerlo independiente con relativamente pocos cambios, o (ii) rediseñar rápidamente el modelo existente en la compañía matriz por un modelo operativo fundamentalmente nuevo antes de que ocurra la escisión. La opción (i) es ciertamente más rápida. Pero, dependiendo de la estrategia de creación de valor, la opción (ii) puede ser necesaria para garantizar el éxito de la escisión.
Sin embargo, el rediseño del modelo operativo no es necesariamente siempre el camino para seguir. Hay muchas situaciones en las que no es necesario cambiar mucho en el negocio que se va a dividir o en las que la atención y el apetito de la Gerencia simplemente no son lo suficientemente fuertes como decidir por el rediseño del modelo operativo. No existe una mejor manera; más bien, se trata de una decisión estratégica. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia que adopte la compañía matriz, debe definir un modelo operativo objetivo claro para el negocio escindido, antes del anuncio y la ejecución de la escisión.
Como quiera que, la unidad que se escindió es un negocio heredado de la compañía matriz, la cultura y la identidad corporativa tendrán un lugar preponderante en la nueva compañía. La escisión puede tener mucho sentido desde una perspectiva estratégica y financiera, pero aun así puede resultar difícil, no solo para los ejecutivos que abandonan la compañía matriz para formar la otra nueva compañía, sino también para los que se quedan.
En todos los casos en los que, la escisión da lugar a dos compañías, es fundamental que ellas dos trabajen bien juntas, especialmente en el período inicial de la escisión, cuando la nueva compañía no puede sostenerse completamente por sí misma. Lo importante es que se pongan de acuerdo para evitar retrasos que dilate la fecha de cierre programada, como, por ejemplo en el nombre de la nueva compañía o el diseño de logotipos y otros elementos de la identidad de la marca de la nueva compañía.
Para iniciar la ejecución de la escisión, es importante identificar lo antes posible los problemas de la ruta crítica que podrían retrasar seriamente el impulso de la ejecución de la escisión y centrar la mayor parte del tiempo y la atención de la gestión en dichos problemas. Dependiendo de cada caso, los problemas de la ruta crítica pueden ser de tipo financiero, legales, operativos, talento humano y de tecnologías de la información (Ti)
Los problemas críticos en la ejecución de la escisión suelen ser (i) presentación de informes financieros, tales como el estado de resultados de la nueva compañía y consolidar la información financiera con la compañía matriz; (ii) separación operativa en una red de fabricación global compleja; (iii) legales y regulatorios; (iv) forma en cómo se asignará el talento humano entre la nueva compañía y su matriz; (v) negociación de los acuerdos de servicios de transición, que regirán las interacciones entre la nueva compañía y su matriz; y (vi) cuando TI debe administrar con cuidado desde el principio los procesos clave, a fin de evitar que puedan convertirse en un agujero negro para costos y recursos adicionales.
En la mayoría de los casos, la compañía matriz termina siendo el proveedor de ciertos servicios críticos de la nueva compañía, como, por ejemplo, los servicios compartidos de back-office, como TI y nómina. Lo importante aquí es que se defina bien la relación de colaboración entre las dos compañías, para que la Gerencia de la compañía matriz planifique adecuadamente sus recursos.
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