Cada vez más, los gerentes utilizan Cuadros de Mando Integral como herramienta para conocer los niveles de desempeño en los aspectos financieros, comerciales, de operaciones e intangibles. Estos cuadros se componen de Indicadores Clave de Desempeño (KPI, por sus siglas en inglés: Key Performance Indicators), que se construyen principalmente a partir de información de la contabilidad general y de costos, los Estados Financieros y los reportes operativos de las distintas áreas. La idea general es que dichos indicadores nos den una visión exhaustiva de la marcha de la empresa y nos ayuden a tomar mejores decisiones. Sin embargo, muchas veces dichos KPIs no reflejan la realidad.
La principal razón es que dichos KPIs se construyen usando fuentes de información no confiables. En la mayoría de las empresas, la contabilidad sólo reflejaría el 70% de la realidad de la empresa por el hecho de que muchos cargos y los abonos son registrados en cuentas contables que no corresponden.
Si quiere saber si tiene este problema, realice la siguiente operación. Sume los montos de las cuentas Otros + Varios + Ajustes. Si ese monto representa más del 20% de sus costos, tiene un problema de asignación de costos/gastos. Si, además, trabaja por unidades de negocio, familias de producto o mercados segmentados, tal vez la empresa no esté ganando, o perdiendo, dinero donde lo muestran los KPIs de cada unidad.
Este divorcio entre lo que muestran los KPIs que usa la Gerencia y lo que reflejarían los KPIs correctamente calculados puede ocurrir por varias razones, entre las que estarían las siguientes:
- En el plan de cuentas que maneja la empresa no se ha desagregado y detallado en cuentas contables importantes, por lo que si ciertos costos se registran muy agregados o en cuentas incorrectas van a generar KPIs no realistas.
- Las personas que registran los costos/gastos no conocen bien el funcionamiento de la empresa ni su organización. Esto se agrava más cuando la contabilidad la hace un outsourcing y este servicio, a su vez, asigna profesionales con bajo conocimiento sobre el funcionamiento de la empresa.
- El área de contabilidad está infra dimensionada y los analistas contables terminan abusando de las cuentas de “Otros” para así cerrar sus balances a tiempo, en lugar de hacer la investigación necesaria para absolver sus dudas y registrar correctamente.
A esta problemática se suma el hecho de que el control por centros de costos no se realice adecuadamente. Por ejemplo, existen empresas que no son capaces de reducir los KPIs relativos a las mermas en alguna de sus líneas de producto, sin importar todos los análisis causa-efecto que realicen ni las mediciones base cero que practiquen cada vez que implementan una iniciativa para reducir esos costos. En este caso, se puede conocer lo que efectivamente pasa si se analiza al interior de cada cuenta de costos de producción, para revisar qué se registró dentro de esa cuenta, y quiénes lo hicieron. Así, se podría encontrar, por ejemplo, que el costo de las pruebas con nuevos materiales que Investigación y Desarrollo (I+D) hacía de madrugada en las máquinas de esa línea de producto se estaban cargando a la producción normal, en lugar de asignarse a cuentas específicas de I+D.
Esto también pasa directamente en los Cuadros de Mando Integral que maneja la Gerencia. Por ejemplo, existen casos de empresas donde un cierto costo puede representar, de manera constante, el 20% del total de los costos operativos de una determinada unidad, todos los meses, sin variación alguna. El origen de esto puede estar en que, para una presentación puntual ante el Directorio, la Gerencia dio en su momento la instrucción al área de sistemas de “completar rápido” el reporte de costos estimando el referido costo en 20% del total. Sin embargo, si esa estimación nunca se cambió ni se revisó, al margen de cuán precisa se haya vuelto la Contabilidad, para la Gerencia el peso relativo de ese costo se mantendría constante.
Los inventarios no escapan a esta problemática, por ejemplo, mostrando precios y costos absurdos cuando se confunden kilos con libras, unidades con docenas, docenas con cajas, centímetros con pulgadas, FOB con CIF, etc. generando, contablemente, márgenes o pérdidas inexactos. La empresa podría terminar pagando impuestos por ganancias que nunca obtuvo.
Como quiera que la elaboración de información para la toma de decisiones es un proceso, éste está sometido a eventuales errores de definición, construcción interna de los indicadores, registro, asignación de responsabilidades dentro del mismo, ubicación de controles, etc. Es fundamental que el proceso de elaboración de información gerencial tenga la trazabilidad que se requiere para asegurar su validez.
La próxima vez que tenga a la vista un informe con un costo o un margen que dé la percepción que no ajustarse a la realidad, empiece a tirar del hilo, pues podría llevarse una sorpresa.
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